成功之人必有过人之处-温州法兰管件
“青春是用来奋斗的，奋斗本身就是一种幸福，只有奋斗的人生才称得上幸福的人生。”
——习近平主席
成功绝对不是偶然，雷军在创办小米之前，观察并学习了4家优秀企业，并探究了它们成功的奥秘。
向同仁堂学习
做产品要真材实料，还要有信仰
柳传志当年推荐过一本书，叫《基业长青》，是关于如何创办百年企业的。于是我就问自己，怎么办一个百年企业呢？我首先想的是何亚萌，在中国，谁做到了百年。
我第一个想到的是同仁堂。
在研究同仁堂的时候，我发现同仁堂最重要的是其司训：“品味虽贵必不敢减物力，炮制虽繁必不敢省人工”，意即做产品，材料即便贵也要用最好的，过程虽繁琐也不能偷懒。换句话说，要真材实料。设想一下，假如大家都这么做，那我们的社会还会有毒大米、三聚氰胺、雾霾吗？
但这个事说起来简单，做起来是很难的。所以同仁堂的老祖宗又讲了第二句话：“修合无人见，存心有天知。”你做的一切，只有你自己的良心和老天知道。这一句话，是关于怎么保证第一句话被执行的。
这让我很受震动。我就在想，为什么我们改革开放40年来，中国在全球的观念里，就是生产劣质产品的地方呢?有时候大家开玩笑说，我们中国人太聪明。其实就是喜欢走捷径、喜欢偷工减料，才让大家有这样的印象。如果我们想基业长青，那就得真材实料，而要想坚持下去，就要把真材实料变成信仰。
我认为要基业长青，就要做到两条：第一真材实料，第二对得起良心。
当我想到这儿以后，我又问，有没有千年企业呢？其实有郭朝丹，宗教。宗教其实就是信仰。所以说不管是多少年，想办成一个持续永恒的事业，就得有理念，并且要把这种理念变成信仰。
思考过这个以后，我干小米时就想走一条不同的路：我们做产品的材料，要全部用全球最好的。
夸张地说，我们“只买贵的，不买对的”，贵的肯定是有道理的。对于一个从零创办的公司而言，这是非常不容易的，因为这意味着我们的成本比别人高了一大截。
但我们还是这样做了，处理器用高通，屏幕是夏普，最后组装也找全球最大的平台——富士康。
我发现我们中国人需要的，首先是好东西，而不仅仅是便宜的东西。
做到这一点后阿拉尼，我们还有一个问题，就是谁愿意和一个初创企业合作呢？原来我以为做手机跟做PC一样买个元器件就行，后来发现不是，手机里面绝大部分都是电子件，这意味着我们的合作商需要投资研发资源，要承担巨大的风险。所以每一家供应商在选择合作伙伴的时候，都异常地小心。
组装的事，我从第一名谈到第四名，都没有人理我，最后我说服了第五名的英华达，就是英业达集团的子公司。我跟他们南京的总经理谈了三次，他觉得我的想法是靠谱的，所以选择了跟我们赌一把。今天，我们的组装主要就两家供应商，英华达和富士康。
我想说的是，一个创业公司从零开始的时候，很多人不相信你能做成。而找手机主要的供应商，我花了大概九个月的时间。想做一个好东西，是很不容易的。
我们第一款产品做出来时，成本高达2000元人民币。当时国产手机都是五六百元，两千元的手机怎么卖？我们内部完全没信心。原本我们的定价是1499元，一部手机要赔500元，肯定是不行的。在产品发布的前一周，我想了一个通宵，第二天晚上，和几个合伙人一起商量，决定定价1999元。我们要相信，是好的东西就值1999。一周后我们发布了，大获成功。
我发现我们中国人需要的，首先是好东西，而不仅仅是便宜的东西。如今的中国已经是产品过剩的时代，如果不认认真真地把产品做好，那不就是忽悠吗？
为了保证做到这一点，小米在创办初期的一年半里，没有市场部门，也没有发过一篇公关稿，并且要求全员保密，甚至不能说这个公司是雷军做的。
刚开始，我们从擅长的软件入手，做了基于安卓的MIUI。
2010年4月6日，我们创办了公司，8月16日发布了MIUI第一个版本。产品发布时只有一百个用户，但是第二周就变成了两百个，第三周四百个，每个星期翻一番。
10月份，我们就被全球的开发者论坛XDA推荐，从国际上火起来，当年就获得了安卓最佳产品的提名。
所以说，要认真做好产品，要相信口碑，而口碑就是信仰的一部分。
为了把手机做好，我们每年只出一两款手机。到今天为止，四年半只做了六款手机。并且我保证，每一款手机都是我自己用过半年一年的。我知道这个手机好在什么地方，我也知道我的产品不好在什么地方。
我做了25年技术，如果这个东西我自己都没用过，我自己都不觉得好风鸟花月，我能够站在这里给大家推销吗？
小米，是我40岁在财务自由以后创办的公司。这点最大的优势就是，我不会为了钱去做什么事情，这个事情是我喜欢的，我满意的。所以小米要做的第一件事就是货真价实。
这就是我跟大家分享的第一个故事，同仁堂的故事。
向海底捞学习
口碑源于超预期
我想分享的第二个故事是海底捞。
七八年前，我在机场的书店买了一本书，《海底捞你学不会》，可是看了三四个小时之后，我发现我学会了。我发现海底捞的秘诀其实只有两个字：口碑。
怎么能把口碑做好呢十一抽杀律？
很多人很快就想到了口碑营销，可是你一旦想到营销，这件事情就死了，你首先要想杀驼破瓮，什么样的东西才有口碑。
我看完这本书就去了海底捞。跟其他火锅店一样，海底捞的环境很嘈杂。但让我惊讶的是，海底捞的服务员有着发自内心的笑容。
其他的服务型行业，比如民航业，空姐们虽然比海底捞的服务员更漂亮，制服也更好，但是，她们常常是一种皮笑肉不笑的状态。相比之下，海底捞服务员的笑容真的能够打动人。
我就问海底捞的服务员：“你当个服务员有啥好笑的呢？”她跟我说：“我40多岁下岗女工，一直找不到工作，结果海底捞录用了我，七八年前就给我每月四千元的工资，我睡觉做梦都会笑醒。”
我对此很受触动，海底捞连员工都感动了。
几年前，微博上有个段子讲得特别好。有个客人在海底捞吃完饭后，想将餐后没吃完的西瓜打包带走，海底捞说不行。可是他结完帐时，服务员拎了一个没有切开的西瓜对他说：“您想打包，我们准备了一个完整的西瓜给您带走，切开的西瓜带回去不卫生。”
哇，那一瞬间就把客户打动了。所以讲到这里，大家知道什么叫口碑了吗？
其实后来我还去过帆船酒店猛兽侠第三部，当时我怀着无比崇敬的心情去了迪拜。
一进帆船酒店，感觉金碧辉煌，好像真的贴了金子，但现代人的审美不会觉得这是奢华，而是土。
所以我就觉得很失望，这难道是全球最好的酒店吗？
我想是因为我预期太高了。现在回想起来，帆船餐厅好得惊人，但是我的预期如此之高，以至于我真的失望了。
口碑的核心是超越用户的预期。帆船酒店的服务肯定比海底捞的要好，但是他没有超越用户的预期，海底捞破破烂烂的，董湘昆进去闹哄哄的，但是包括服务员的笑容在内，很多细节征服了每一个客户，所以海底捞的口碑是无敌的。
有了这样无敌的口碑，还需要做广告吗？
我相信口碑，我认为最好的产品就是营销，最好的服务就是营销，好东西大家会心甘情愿地帮你推广。
初期的时候大家不信，我们做MIUI实践了一把，大获成功。广告这东西，一半有效一半无效，但比广告更有效果的是口碑。
我们为什么觉得保健品人见人烦，就是因为他们天天吹牛，广告多得让人心烦，消费者渐渐不愿意相信了。而没有广告以后，你会真心真意对待每一个用户，所做的每件事情都超预期。
所以我想跟大家谈的第二个就是，口碑的核心是超预期，当你去经营口碑时，我相信你的口碑就一定会有提高。口碑不是新媒体营销，其本质是认真琢磨产品和服务怎么能够打动消费者，我觉得这是关键。
这是我参考的第二间公司。
向沃尔玛、Costco学习
低毛利、高效率
谈完同仁堂和海底捞，我要说的第三间公司是沃尔玛。
52年前，老山姆在家乡创办了一个杂货店。他发现那时美国流通行业的平均毛利率是45%，这其实是很黑的。老山姆就想，我能不能只赚别人一半的钱，只做22%的毛利率呢？天天平价，销量可以是别人的好几倍，肯定能挣钱。
所以他就把“天天平价”做成了沃尔玛创办的slogan。
但是仔细想想，当别的连锁店赚45%的时候，只做22%，理论上肯定是不赚钱的，而且亏得很厉害，这是市场竞争的原则。
老山姆琢磨了很久，心想只要便宜一百美元，美国人就会愿意开车到十英里以外。所以他就不在市中心办，而是找了一个旧仓库，把所有的成本降到最低，就算毛利率只有22%，他也还有几个点的净利润。
结果，沃尔玛用了三十年就成为世界第一，这就是高效率。
三年前，我跟金山的一帮高管去美国。那时我们的CEO张宏江，是原来微软的工程院院长。他一下飞机，就租了辆车直奔Costco（好市多，美国最大的连锁会员制仓储量贩店），后来同行的七八个人也去了，回来以后都很激动。
我感到很奇怪，猎豹移动的傅盛就给我举例，两个新秀丽牌子的大箱子，平时在国内大概卖9000多元人民币，Costco只要150美元，合900元人民币。
美国的房子、土地、人工什么的，都贵，但这两个箱子，价格只有国内的1/10。我们的人民拿着美国1/6、1/10的工资，“享受”着雾霾，却要付10倍的价钱，这是为什么？
我后来研究Costco发现，这个公司确实厉害。他们的信条是：所有的东西，定价只有1%~14%的毛利率。
任何东西的定价要超过14%的毛利率，就要经过CEO批准，还要再经过董事会批准，非常麻烦。我看了他们的财报，7%的平均毛利率，在美国做大型连锁零售，这是不挣钱的。所以他们通过会员费来盈利，要买东西的必须成为会员。
2000多万的会员，每人一年100美元。Costco的店面大概只有沃尔玛的1/4，每种东西只有两三个品牌，都超级好，也超级便宜。结果我们都成了Costco的会员。
所以我想探究的一个问题是，一个公司的毛利率越高，真的越好吗？毛利率高的公司，效率一定很低的。
在低毛利的情况下，怎么高效率的工作才是厉害的地方。
小米刚开始是零毛利的，依靠大规模的生产，大概能有百分之十几的毛利率。我们的关键在于开心僵尸王，把小米的整体运作成本控制在5%以内。前年是4.1%，去年是4.3%，不谦虚地讲，我们是全球运作效率最高的公司。
所以我们一定不能雇很多人，一定不能做很多事仙警。我们的哲学是：少就是多，一定要专注凤囚金宫。我们的模式太复杂了，简单就是我们的核心竞争力。我们首先是复杂，然后再把复杂的事情做简单。
沃尔玛跟Costco这些零售业给我的经验就是，低毛利是王道。只有低毛利，才能逼着你提高运作效率。而小米要接近成本来定价，高效率就是王道，没有高效率，这个公司会赔得一塌糊涂。
我一直在想，做电子商务为什么损失那么大，要烧那么多钱呢？小米也是电子商务，我们还赚钱。我不记得在哪里看过一句话，说企业不赚钱就是犯罪，企业的社会使命就是要赚钱提高效率。但是类似于亚马逊的神话，只有贝佐斯做到了，一般人是做不到的。而我们既然不想坑用户，又要赚钱，就只能用所有的聪明才智来提高效率。
提高效率不等于克扣员工。小米有7500人，5000人是服务部门，研发运作部门只有2500人，以我们今年预计750亿到800亿元的营业额来说，我觉得已经是天下无敌了，这需要什么样的运作效率呢？
所以，我们雇每一个人的时候，都需要精挑细选。
比如我们的虎哥，Hugo Barra条子骇客，安卓的产品副总裁，谷歌的全球副总裁。我用了三年多的时间，说服他到小米工作。其实到小米工作容易，因为小米目前形势比人强，难的是说服他离开硅谷来北京工作张绛雪 。
大家明白，虎哥在硅谷、在谷歌内部，都在一个很好的位置上。他也知道风险，如果小米干砸了，他可能就不能当安卓这个副总裁了，现在安卓已经占了智能手机全球百分之八九十的市场份额。
他本人在硅谷也有巨大的影响力，加入小米时，所有的商业杂志都是整版的报道。他在这工作满一年时，我跟他聊天，他还是觉得，这是个激动人心的事业。
另外，新浪的前总编辑陈彤也加入了小米。他离职的时候，火得一塌糊涂，而他加入小米的这件事，热度也相当于他离职消息的90%。
所以，我们在不惜代价地吸引各方顶级的人才。人吕元芳，对于我们这样一个高效率的公司来说，是我们最重要的资产。我们尽量少雇人，对这些人却有一个要求：前两三百人，全部十年以上经验。因为只有这样的经验，才能使一个公司高速发展而不翻车。
最后整体总结，在创办小米之前，联想的东西就已经在我的DNA里了。做小米的时候，我真正学习的是这几家公司：同仁堂、海底捞、沃尔玛和Costco。
我们像同仁堂一样做产品，货真价实，有信仰。每个东西都是我自己用过的好东西，如果做得不好，请大家原谅，因为我们也只干了几年，还需要时间。
第二点，向海底捞学用户服务，做超预期的口碑永恒之眼入口。
第三点，向沃尔玛、Costco这样的公司学运作效率杨明学。我们是电商，是实业的，涉及到实业，我觉得还是效率致胜。当然，提高效率有两种方式，一种是柳传志先生讲的拧毛巾，我也很认同闽粤第一城，不过我用的是另外一种，模式优化——把中间渠道、零售店全部干掉，少做事，用最聪明的人简化流程。
阅读是一种修养分享是一种美德
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