无印良品是如何做到从亏损10亿到营收1410亿?-中鞋网
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【中国鞋网】无印良品曾在2001年亏损达数10亿日元(约568万元人民币)，日本一度盛传“无印良品不行了”的说法。
松井忠三上任后，在两年内扭亏为盈，在2005年创下营收1410亿日元(约80.1亿元人民币)的最佳纪录。
力挽狂澜的七条改革措施
无印良品改革的第一个重点就是重塑品牌，无印良品的品牌理念“有理由的便宜”是无印良品立足之本，不能改。
无印良品从成立到这个阶段，大约过去了20年，很多环境发生了变化，消费者的消费需求也发生了变化，所以产品也要做变化，否则无法适应市场的变化。
但是有一个很大的问题，当时无印良品产品的开发、策划的功能基本上已经完全的崩溃了。
1、狠心处理大量不良库存
改革的第一个举措是处理了大量不良库存。
不光自己去，还把做这些产品的厂家、制造商带着一起去看，当他们看到自己用心做出来的商品全部被烧掉，那个心痛的感觉是无人能体会的。
目的是要让他们了解，如果我们不能做出真正好的产品，这些东西对于消费者来讲，都是废品。
用现场的感觉去刺激厂商，跟无印良品一起来进行一次从头到尾的改革。
2.关掉10%的店铺
关店铺并不是要解雇员工，解雇员工并不能给公司带来真正的改革，而是要改变公司的构造。如何重建一个可以获胜的公司构架，是我作为社长必须要去思考的问题。
以上两条举措获得了非常好的成效，但是我当时还在思考，这些可能并不是公司危机真正的原因，只是解决了标，没有解决本，根本问题还在于企业文化。
3.构建研发、设计、企划一体的功能体系
当时提出“世界的无印良品”，和全世界各个地方优秀的、有创造性的人才、设计师合作，把产品的策划从日本放大到全世界。
让全世界的消费者一起参与到产品研发中，寻找生活中常年爱用的一些东西，把它作为无印良品研发的一个灵感来源，重新以设计来赢得消费者。
通过这个方式，获得全世界很多很好的设计灵感，同时又保持无印良品自己的设计特色，一下子让无印良品获得了成功，产品卖得非常好月光小兔山庄。
包括在服装方面与山本耀司合作(世界时装日本浪潮的设计师和新掌门人，以简洁而富有韵味，线条流畅，反时尚的设计风格著称)，与非常有名的服装设计师合作。
因为服装具有非常强烈的潮流性，像山本耀司这样一个顶级的设计师，他知道潮流是怎么样、今年该卖什么衣服，明年该卖什么衣服，他会参与每一个纽约时装周、巴黎时装周等等。
但是作为无印良品公司可能没有这样的能力去追随这种潮流，所以和山本耀司合作，但是合作不会对外做任何宣传，不会说这个系列是山本耀司设计的，只是用产品本身说话曹妃甸潮汐表。
山本耀司参与到设计之后第二年，服装在产品市场端的反应一下子就非常明显，消费者很喜欢我们的产品。
4.量化销售端开店标准
当时销售端也有非常严重的问题，开十家新店，可能只有两家店能达到盈利目标，当时开店判断的基准非常模糊，没有定量化的评判。
于是做了很多的定量判断的标准，开店城市的平均消费收入指数是多少?
城市平均消费收入指数和无印良品店的营业状况非常成正比关系。用量来明确什么时候可以开店，什么情况下不可以开店。
在建立这样定量化的标准之后，结果非常明显，导入标准的新店的成功率达到了90%以上，开10家店，9家店会盈利。
5.力降运营成本至30%
销售方式改了，产品研发方式改了，企业的经营也要改，于是成立了一个“30%委员会”的体系来做这个事情。
为什么叫30%委员会?
目标是把公司的运营成本降到30%，分子是运营成本，分母是销售额，就是整个的经营成本要占到销售额数量的30%。
2004年的经营费用占整个费用的34.1%，要降到30%。
通过很多方式要把这个成本降下来，比如削减无用的出差，削减无用的加班等等，具体怎么做呢?各个董事都到各个业务板块去。
公司有很多的业务要做，开店、销售、包括总部的业务。
每个业务板块都让公司的董事直接参与，去发现问题仚怎么读，类似于中国的“领导下基层”，进入到最基层去做企业的管理，目标是要削减公司的经营成本。
为了做到这30%，派了很多公司董事高层到各个部门去督战，但是结果非常意外。到了财经年末的时候，想削减的经费不但没有削减，反而增长了。
很多直营店虽然业绩在增长，销售额的利润在增长，但是成本也同样在增长。
当时发现很多同行，比如沃尔玛，有很多工具是自己做，自己在店里面进行组装，搭配。所以我们认为，沃尔玛能做到，无印良品不可能做不到。
于是向他们学习，当时就把很多的道具和设备的生产拿到中国去做配件，然后拿到无印良品店里面自己组装，一下子把这个成本削减了40%以上。
通过向其他公司学习的方法丁尚彪，让无印良品很多层面削减了不必要的费用，把成本降下来了。
当时最有参考价值的企业中：
排第一的是老板型企业。创始人是老板，他亲自管理，没有雇佣职业经理人的企业。
第二个是中小企业;
第三个是消费层企业。销售成本非常低的企业。
这三种企业的运营效率都非常高，管理方法方式里有大量的素材值得无印良品学习，有很多的保障，所以当时借鉴了大量的企业，从这三种企业学到了大量的东西。
6.建立全员参与更新的员工手册
无印良品之前店面多，常常出现相同问题重复浪费人力与时间的情况，后来在公司的内部网上，做了一个员工内部提案平台。
一线的任何员工，店长也好，店员也好，都可以通过平台一起完善一个工作手册郑承镇，手册内容与店面执行内容相关。
一线员工可以通过内部网站，向公司提出他的见解，然后由区域经理确认，再由公司总部确认，之后马上就把这个东西编写到最新的手册里面，同时要求公司的工作流程做相应的改变。
无印良品是一个国际化的企业，虽然这个手册是在日本被提出来的，但是必须要在全球统一化。
所以每一个国家，都要有自己的一个员工手册。
每一年中国的无印良品大概要新招募1000名的新员工，发展非宝咖咖常快。
如果都让同事去教他们比较困难，大家都很忙，而且教的水平也不一样。所以采用了公司统一培训的方式，把新员工集中起来进行教育、培训，让他们可以达到同样的工作水平。
7.完整系统的员工教育体系
无印良品是终身雇佣制，有人才委员会这样一个体系。
无印良品的员工在公司里面受到的培训分三个构成，分别是10%、80%和10%：
10%是工作手册学习的占比，是基准，最简单基础的事;
80%是通过在公司岗位上的培训，就是OJT(On the Job Training的缩写，即在工作现场内，上司和技能娴熟的老员工对新员工们通过日常的工作，对必要的知识、技能、工作方法等进行教育的一种培训方法)这样的方式来学习;
10%是对员工的专门培训，公司内部培训课程，这三部分构成了无印良品对员工的教育。
无印良品的领导层如何培养?
如果说来了100个新员工，最后有可能成为领导的只有20%，如何培养或挖掘出这20个人?
通过公司的各种轮岗、调岗的配置龙战长空，岗位配置来培养。
公司里非常重要的岗位要培养后继人才，这是人才储备。
第二类人才能力稍微低一点，是合格，但是表现、评价结果非常好。
这些人能够成为公司一个非常重要的中层，是部长级的储备，其实也最多占到公司员工的10%左右。
第三类人才是能力很高，表现合格，这种人才就叫课长级别的人才侯选。
但绝大部分，60%左右员工是第四类人才，是非常普通的员工，但是非常重要。
第五类人才是需要对他进行特别关照的，需要通过改善他的工作能力的员工。一般在公司里面占到5%，最多不会超过10%。
人才培养委员会在当时还有一个工作，当时公司在日本有100位中层干部，大概有20人会有机会到海外去学习轮岗，当时决定把他们全部派到海外3个月。
去海外轮岗，去掌握海外的经验，这是当时非常重要的一个决定。既然已经决定了要进行全球化，这一步是必须要做的。
这些做中阶层的管理者石井萌萌果 ，他们自己就能够解决海外公司海外店铺上的问题，而不用什么事都要报到高层才能解决。
这样进一步的增强了中基层的管理能力。
四、海外开店的标准
1991年开始进入海外市场李美熹，一直到1997年，无印良品在海外的渗透扩张非常缓慢，在1998-2000年这三年从亚洲各国全面撤退，店铺数为零。
海外市场真正快速成长的时间大概是在2004年，这个时候调整了海外扩展的方法，实现了比较快速的增长。
第二个就是怎样实现海外的盈利?
我采取的是稳健开店的战略，每年开一家就可以，但是保证开一家赚一家。一定要稳健。
无印良品基本上1-2年开一家店，一家新店最长不会超过一年半，都能收回投资。
此外，无印良品在全球开店的投资，都要求自己控股。
我们认为不存在全球市场川师美女老师，是一个个独立的市场构成了全球市场，所以无印良品要在全球推广，必须要和当地的情况相结合。
我们自己认为在全球唯一的竞争对手是宜家，但宜家的开店方式和无印良品完全不一样，宜家是郊外型巨大店铺，无印良品是城市商业中心的中小型店铺。
我们非常巧妙避开了很多竞争国企风流，这个业态非常特别。
无印良品在中国开店的基础表，比在日本开店的基础表精度更高龙军，有一套更适合中国国情的开店基础。
我们当时和北京大学一起做了一个咨询项目，第一个就叫商业圈人口，每一项都要打分，包括有没有外国人、有没有富裕人群、有没有卡拉OK，每一项目进行总分加成得到一个数字，是定量性的数字，以此来决定到底能不能在这个地方开店。
标准里有一条是看商圈里有没有知名店铺，知名店铺指的是无印良品、优衣库、HM、ZARA和台湾的屈臣氏，如果这个商圈有这五个店，这个地方一定能赚钱，这是中国的特色。
在海外做事业扩展有几个风险，其中一个叫“日本风险”。
无印良品在海外的社长一般都由日本总部派过去，派谁做社长会直接导致这个地方会成功还是失败，无印良品一般会选择做销售出身的人当社长，这个在很多公司也是常见的情况。
什么样的人适合到海外当社长，有一个非常重要的标准，就是这个人能不能自己思考解决当地的问题，而不是凡事都要向日本总部请示汇报才能解决宇宙少主。
无印良品在海外社长并不都是日本人，现在中国的无印良品社长是日本人，之前是台湾人。
海外社长基本上都有独立的判断能力和决策能力，所以要培养这样的人。
（来源：零售学堂)